一、企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要執(zhí)行力。
企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，由多個(gè)要素和環(huán)節(jié)組成，諸如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力、研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)等，需要綜合考慮，統(tǒng)籌安排。
而執(zhí)行就是一個(gè)系統(tǒng)化的流程，在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行文化，將每一個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)的連貫起來(lái)，是每一個(gè)成功的企業(yè)所共有的特質(zhì)。通用、戴爾、沃爾瑪，我們的海爾、華為，無(wú)不是如此。
雖然我們不能把企業(yè)的成功完全歸功于執(zhí)行文化，但沒(méi)有執(zhí)行力的企業(yè)一定不會(huì)成功。當(dāng)然，我們不能為了強(qiáng)調(diào)某一方面而排斥其他的要素，這樣顯得既不理性也不夠全面。這樣做，短期可有催眠效果而使人陷于其中，長(zhǎng)遠(yuǎn)則不可取。我們不能放大系統(tǒng)中的局部，正如對(duì)IT的過(guò)分關(guān)注，將其作用放大了，泡沫膨脹，從而破壞行業(yè)的健康發(fā)展，就如春天的莊稼過(guò)多的施肥而導(dǎo)致其夭折。
二、建立執(zhí)行文化之難，歷史和民族素質(zhì)的原因。
為什么今天中國(guó)的企業(yè)難于建立一種執(zhí)行文化？ 中國(guó)的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，歷來(lái)是君臣關(guān)系，上級(jí)決定下級(jí)的命運(yùn)，人們只需要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)下級(jí)要求的是服從，造成人們迷失了自己的價(jià)值判斷和創(chuàng)造力，于是長(zhǎng)期處于一種局限的狀態(tài)。同時(shí)，中國(guó)缺少工業(yè)化的熏陶，早期的創(chuàng)業(yè)者多是在物質(zhì)極為匱乏的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)人文關(guān)懷和人的價(jià)值缺乏深刻的體認(rèn)。由于工業(yè)化的時(shí)間很短，我們也還來(lái)不及造就一大批具有高效執(zhí)行力的人才。歐洲的文藝復(fù)興經(jīng)歷了近700年的歷史，日本自明治維新以來(lái)也有100多年的發(fā)展。這樣的背景為其企業(yè)執(zhí)行力文化的建立提供了沃土。據(jù)學(xué)者分析，今天的中華民族，正處于類(lèi)似于歐洲文藝復(fù)興的前夜。這也是經(jīng)濟(jì)改革之所以要伴隨政治改革的一個(gè)原因，當(dāng)然這需要一個(gè)時(shí)間過(guò)程。
三、中國(guó)的企業(yè)文化往往是老板文化企業(yè)家們常常抱怨自己遇到的最大的問(wèn)題，是下屬缺乏責(zé)任感，沒(méi)有將工作計(jì)劃貫徹到底的決心。
員工做錯(cuò)了事，說(shuō)是老板交待的，把責(zé)任推給老板。為何員工沒(méi)有責(zé)任感？ 中國(guó)的企業(yè)文化，往往是一種靠強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)而形成的老板文化。這是制造工具、沒(méi)有大腦思維的文化，這是導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)的根本。在這種不夠?qū)捤傻奈幕h(huán)境中，老板往往不允許員工犯錯(cuò)誤，員工就不敢去嘗試，去創(chuàng)造；老板沒(méi)有授權(quán)，員工就不敢決策。老板文化，造成下屬缺乏對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，沒(méi)有利用企業(yè)的平臺(tái)來(lái)提升自我價(jià)值的意識(shí)，總說(shuō)是為老板打工。企業(yè)過(guò)去的快速成長(zhǎng)，是在一個(gè)生產(chǎn)相對(duì)不足的時(shí)代背景下，往往憑著老板的單打獨(dú)斗而獲得的。而在進(jìn)入一個(gè)迅速發(fā)展變化的、供過(guò)于求的時(shí)代后，如果企業(yè)遇到了老板過(guò)去也未遇到過(guò)的難題，則下屬很難自己去獨(dú)立思考從而進(jìn)行創(chuàng)造性的解決，于是表現(xiàn)出執(zhí)行力方面的種種問(wèn)題。
可以說(shuō)，企業(yè)取得的成功，在于老板；失敗，也在于老板。所以，今天中國(guó)企業(yè)變革最大的障礙，是老板。
四、建立執(zhí)行文化，從老板開(kāi)始。
第一，執(zhí)行力的建立，靠的是文化，是價(jià)值觀，是對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和凝聚。過(guò)去，老板視下屬為工具；現(xiàn)在不同了，員工是廣泛流動(dòng)的，而且思維活躍。人們強(qiáng)調(diào)更多的是合作，是創(chuàng)新。因此，變革首先要改變老板的觀念。我們每一個(gè)老板都需要學(xué)會(huì)尊重人，尊重人才。這樣，才會(huì)有平等觀念；有了平等，才會(huì)有思想自由；而一個(gè)自由寬松的環(huán)境，正是創(chuàng)新的沃土。首先，是價(jià)值觀的培養(yǎng)，共同的價(jià)值觀是良好的溝通平臺(tái)，以此解決是長(zhǎng)期的、健康的發(fā)展還是短期的、自損的發(fā)展的問(wèn)題。
第二，樹(shù)立目標(biāo)，將注意力集中到一點(diǎn)上來(lái)，為什么組織的智商是62，而個(gè)人的智商是120。因?yàn)榻M織內(nèi)部常常內(nèi)耗，成員專(zhuān)注的是個(gè)人利益，常不干事或不干正事。同時(shí)，要解決責(zé)任的問(wèn)題。老板需要授權(quán)，讓員工去嘗試，去承擔(dān)責(zé)任。只有人的觀念改變了，每一個(gè)人都具有了全局的觀念，不再是只考慮自己和局部的利益，拋開(kāi)了過(guò)去的短期結(jié)算觀念和局部結(jié)算觀念，才能引發(fā)組織結(jié)構(gòu)的變革；組織結(jié)構(gòu)變革了，才能釋放每一個(gè)人的潛在力量，才能建立起真正的執(zhí)行文化。屆時(shí)，在一個(gè)好的企業(yè)文化里，老板真正的作用，是企業(yè)環(huán)境的設(shè)計(jì)者，老板將變得不再像是過(guò)去的老板。
